以历史的眼光看人类社会发展，我们可以得出一个基本的判断：责任缔造文明。昨日之责任，奠定今日文明之基础;今日之责任，推进明日文明之高度。

人的社会属性决定了每个人都是责任的承担者，这即是责任的普遍性。人人生而有责，更何况是职业人。从管理的角度看，责任是管理之基础，执行之中枢。人人尽职尽责，则基础坚实，中枢顺畅，管理简明，执行高效;人人放弃责任，则基础动摇，中枢闭塞，程序冗杂，人浮于事。

责任是生命线

中联重科从诞生那天起，就被赋予了各种责任。股东要求有资本的回报;法律要求守法经营，规规矩矩做事;客户要求守信重诺，以可靠的产品创造财富;行业要求持续发展，构建和谐产业生态;员工要求安居乐业，得到稳定感和归属感;社会要求多行善举，做一个好的企业公民。这些来自企业内外的要求，都是企业应当承担的责任。如果无力承担甚至逃避这些责任，终将吞下因责任缺失而产生的恶果，危及企业生存。责任，是企业的生命线。

一名中联人自进入企业那天起，也被赋予了责任。我们在不同的时间、不同的地点、不同的位置，扮演着不同的角色，每一个角色都意味着不同的责任。企业的正常运转，通过不同的岗位实现，不同的人做不同的事，这是最基本的岗位责任;每个人在完成岗位职责的基础上，自我管理，以身作则，主动补位，为公司的管理变革建言献策，这是管理责任;贯彻“一切以市场为中心”的工作原则和检验标准，管理前移，不再有一线二线的区别，下一流程即是客户、即是市场，以此提升执行力和工作的有效性，这是市场责任。真正对企业负责，才是真正对自己负责。只有企业更好地发展，个人职业生涯才会越走越宽。责任，是个人职业的生命线。
企业是高度组织化的集体。企业兴衰，人人有责，并不是一句空话，正是无数个体责任托起企业整体的运行秩序。我们强调个体责任的目的，在于明确责任、分解责任、落实责任;我们管理变革的目的，在于驭繁于简，各司其职，各担其责，决不容许无效的流程、无责的岗位、无制约的权力。

真正的威胁来自责任的缺失

在中联重科的精神世界里，“责任”无疑是一个关键词。从我们科研院所的血统看，责任早已是一种基因;从我们成长的历程看，责任已然成为一种动力;而当下，责任更是中联重科的行动标准。因为心怀责任，才能赢得尊敬，持续发展，回馈社会。

处于国际化发展关键时期的中联重科，面临的形势更加复杂，挑战更加艰巨。但企业成长的经验告诉我们，外部的环境，竞争的残酷，都不可能击败我们。真正构成威胁的因素，来自体系的内部，来自我们的内心，来自责任的缺位。

我们持续完善企业的管理制度、丰富企业文化，致力于打造受人尊敬的伟大企业。而无论是管理制度还是企业文化，最终指向责任。管理制度的实质，在于构建一个责权利体系，规范流程;企业文化的境界，在于让员工共同恪守一个以责任为内核的心灵契约。失去责任，再严密的制度、再完美的文化，最终会因缺少最重要的那块基石而轰然坍塌。

突破“路径”依赖

中联重科的前身——建设部长沙建设机械研究院（下称“建机院”）成立于1956年，是国内唯一集建设机械科研开发和行业技术归口于一体的应用型研究院，曾为国内所有工程机械企业提供技术支持。

1985年3月，中央决定从我国的实际出发，对科学技术体制进行坚决的有步骤的改革。改革之初，逐步削减事业费后的建机院开始以研究室为单位实行承包，对外有偿转让科技成果，但这种浅尝辄止的转让模式弊端凸显：图纸卖来卖去，价格越来越低，基础性、共性研究项目无人问津。对此，詹纯新不无感慨地回忆，“几年下来后，20个承包单位无一盈利，400多人仍然守着600万元的经费，‘抱着金饭碗讨饭吃’，显然违背了国家科技体制改革的初衷。”

1992年，建机院举步维艰之际，37岁的詹纯新被任命为副院长（副局级干部）。这一年，他借款50万元、带领建机院7名技术人员创办了中联，跳出科技人员靠卖图纸求生存的思维惯性，走上科技产业化之路。因50万元启动资金分别是从两家国有工厂借款30万元、20万元，企业后被认定为国有性质。

1994年初，当中联重科订单络绎不绝时，已售出的数台混凝土砼泵出现故障。产品有缺陷正常不过，谁能保证产品质量100%合格？诸多职工不以为然，但詹纯新作出了“补回客户损失、全面停产”的决定。他认为，100台混凝土砼泵即使只有1台不达标，但对该客户来说不达标率却是100%。“是小打小闹过小日子，还是要把你的企业带到一个理想的高度？思想不一样，路径也不一样。”长达半年的停产风波，不但没给企业带来负面影响，而且，这一年公司实现的营收达到了上年的近10倍。

技术与服务不断得到市场认可的1996年，中联重科业绩与规模已具备上市条件了，而建机院其他院办企业逐步“没落”，部分人员流入中联重科。这一年，詹纯新除是中联重科的法人代表外，还走上了建机院院长的岗位。“当时改革有两条路径：一是中联从建机院里脱离出来，另起炉灶；二是采用‘一套人马、两块牌子’的办法。”詹纯新说，“‘手心手背都是肉’，所以比较自然地选择了第二条路径。”

1997年，国家在“公有制的多种实现形式”、“股份制是现代企业的一种资本组织形式”等方面取得重要突破后，在建设部的指导下，中联重科股份制改造拉开序幕。

“我今天还是国家干部，怎么明天就成了那种身份——失业怎么办？”从事业单位向股份制企业转变，遭到建机院多名科研人员反对。詹纯新说，“在那个年代，你跟职工谈企业的主人，让职工看到企业的前景十分艰难，像一名老职工，我就沟通了十来天，观念碰撞是一个十分痛苦的过程。”

改制方案获建设部批准后的1998年，中联重科终于赢得了一个股票发行上市的指标（1999年前我国股票发行实行配额制）。2000年10月，由建机院、中标公司（建机院职工代表为主要股东）等作为发起人的中联重科登陆深交所，上市发行5000万股A股，募集资金6.14亿元，在上市发行后1.5亿股总股本中，国有股49.83%,中标公司15.83%,流通股东34.34%,中联重科由此迈出科研院所投资主体多元化的实质性一步。

装备制造业“隐形冠军”

无论处于“最好的时代”还是处于“最坏的时代”，中联重科股份有限公司董事长兼CEO詹纯新似乎总有风范群伦的魅力。2012年1—6月，公司实现营业收入291.20亿元，同比增长20.59%；实现净利润为56.22亿元，同比增长21.47%，实现了行业内唯一的“双增长”。此前的20年里，该公司的年复合增长率保持在60%以上。

在整个工程机械行业，除中联重科、三一重工这对“冤家”外，其余10多家上市公司营收与净利润增速则“全线飘绿”，其中，徐工机械的营收与净利润分别为179.61亿元、15.90亿元，同比下降7.96%、28.67%；柳工的营收与净利润分别为73.93亿元、3.10亿元，同比下降31.48%、71.40%。

从科研院所改制企业看（排除科研院所被行业内大型企业吸收合并且企业法人消失情况），1991年3月第一家科研院改制企业——有研硅股上市以来，至目前，深沪两市已有大唐电信、安泰科技、中联重科、金瑞科技、中科三环、隆平高科、科苑集团等十余家类似企业，即使包括联想集团、中国煤工、南车株洲电力机车研究所等具有整体上市概念的着名科技企业，在科研院所改制板块中，仅有中联重科与联想控股（第55位）上榜“2012中国企业500强”。

理想与实际有时相差悬殊，有时只是一个转身的距离。根据中国工程机械行业协会预计，“十二五”期间，工程机械行业年复合增长率为16%，三一、徐工若实现3000亿~3500亿元的目标，年复合增长率需分别达到36%和44%。对于中联重科的增长预期，詹纯新说，“基于现实条件和稳健发展原则，我们将未来几年的年复合增长率调整为25%。”大成基金、博时基金、弘毅投资的经理人曾对《中国经济周刊》分析，“三剑客”中，“带头大哥”徐工的主要产品盈利能力较弱，如不奋起直追，工程机械的“江湖”必将由中联或三一主宰，“未来3~5年，竞争场面或将腥风血雨。”

在采访中，对于记者的转述，詹纯新宽容且坦然地笑了，他说，“王民（徐工集团董事长）是我私下多年的朋友”；至于三一，“一次聚会时梁稳根（三一重工董事长）对我说，‘没有中联就没有三一的昨天，没有三一也没有今天的中联，”；“我们协同发展”。
然而，事实并非如詹纯新描述的轻松，行业高层美好的协同发展愿景往往被终端市场甚至是战略层面的竞争所冲淡，只是，中联重科的文化里更注重“责任、包容、厚德、创新、共享”等元素。实际上，为了成为中国科研院所体制改革的“旗手”，为了展示“中国制造”融入国际大潮的新姿态，20年来，以股权多元化为核心的公司治理结构变革，贯穿了中联重科产业化、专业化、全球化以及股东、社会、国有资产价值最大化全过程，詹纯新把这称为“顶层设计”。